管理（lǐ）者技能的核心是：培訓員工培（péi）訓員（yuán）工是（shì）管理技能的核心技能，下麵詳細分析培（péi）訓員工的方式和方法。員工培訓是一個係（xì）統工程，它是由五個環（huán）節構成的一個循（xún）環過程，依（yī）次（cì）包括（kuò）:培（péi）訓需（xū）求評（píng）估;培（péi）訓目標設定;培訓計劃擬定;實施培訓活動（dòng）;評價（jià）培訓結果（guǒ）。然後（hòu）尋找新的（de）培訓壓力點，進（jìn）入下（xià）一個循環。

企業培（péi）訓（xùn）需求可從三個角度進行分（fèn）析（xī）。

第（dì）一，從任務角度（dù）分析培（péi）訓需求。

對於（yú）低（dī）層次的工作，公（gōng）司通（tōng）常雇用沒有經驗的人，這時就（jiù）可以（yǐ）使用任務分析法（fǎ）來確（què）定（dìng）工作中需（xū）要（yào）的各種（zhǒng）技能。在任務分析過程中，我們除了可以使用工（gōng）作（zuò）說明書和工作規範外（wài），還可以使用工作任務分析記錄表，這一表格記錄了工作中的（de）任務（wù）及所需的技能。工作任（rèn）務分析記錄（lù）表通常包括工作的主要任務和子（zǐ）任務、各項工（gōng）作（zuò）的執行（háng）頻率、績效標準、執行工作任（rèn）務的環境、所需的技能（néng）和知識以及（jí）學（xué）習技能的（de）場（chǎng）所。

以DELL對（duì）銷售人員的培訓為例（lì）。培（péi）訓由（yóu）培訓經理和銷售經理一起完成。銷售新人不僅向（xiàng）直線經理（lǐ）匯報，還要向培訓（xùn）經理匯報。培訓（xùn）經理承擔技（jì）能培（péi）訓和（hé）跟蹤、考（kǎo）核職能，負責每周給銷售（shòu）新人排（pái）名，並用E-mail把排名情況通知他們。銷（xiāo）售經理（lǐ）承擔教練和管理職（zhí）能，通過新人的（de）最終執行，達到提（tí）高業績的目的。先是為期三（sān）周的（de）集（jí）中培訓，由專（zhuān）家講解銷售的過程和技巧（qiǎo），邀請有經驗的銷售人（rén）員來分享經驗。每周末召開會（huì）議，銷（xiāo）售經理與培訓經理都參加，檢查新（xīn）人上（shàng）周進度，討論分享（xiǎng）工（gōng）作心得，分析（xī）新的銷售機會（huì），製定（dìng）下周的（de）銷（xiāo）售（shòu）計劃。

第二，從績效角（jiǎo）度分析培訓需求。

所謂的績效分（fèn）析是考察員（yuán）工的目前實際績效與理想的目標績效之間（jiān）是否存（cún）在偏差，然後決定是（shì）否可以通過培訓來矯正偏差。在這（zhè）一過程中（zhōng），需要（yào）完成以下幾項工作:（1）開展績效評估，發現績效偏差;（2）進行（háng）成本-價（jià）值分析，即確定投入時間和努力來（lái）彌（mí）補這（zhè）一績（jì）效偏差是（shì）否值（zhí）得;（3）認（rèn）定“能不能”和“肯不肯”的問（wèn）題。這（zhè）需要回答以下三個問題（tí）:員工是否了解（jiě）工作的內容和績效標準（zhǔn）?員工（gōng）是否肯做?員工如果（guǒ）肯做，是否能（néng）夠勝（shèng）任（rèn）？

員工（gōng）培訓（xùn）的（de）主要作用是通（tōng）過提（tí）高員工的（de）工作（zuò）能力來改（gǎi）進工（gōng）作績效，因此培訓能夠解決員（yuán）工能力（lì）方麵的（de）問題。而要改變員工（gōng）的工作（zuò）態（tài）度，雖然也可以采用培（péi）訓的（de）辦法，但更主要的是（shì）通過（guò）改變（biàn）獎勵和懲（chéng）罰等措施、調整薪酬政策和工作設計等方麵來實現。如果員工不知道自己的績效差異（yì），就應首先考（kǎo）慮“能不能”的（de）問題，然後再考慮“肯不（bú）肯”的（de）問題。

任務分析法和績（jì）效分析法適（shì）用（yòng）於（yú）基層的新（xīn）員工和（hé）現職員工。其優勢在於:比（bǐ）較明確具體地找出培訓需求;操（cāo）作（zuò）較容易，可根據（jù）目標任務或績效標準與實（shí）際績效考（kǎo）核情（qíng）況比（bǐ）較，並（bìng）結合技能與態度分析（xī）進行;可在各班組全麵展開，提高（gāo）員工（gōng）的參與性;可（kě）揭示企業人（rén）力資源（yuán）管理中存在（zài）的如工作（zuò）設計不合理（lǐ）、管理人員監督不（bú）利等其他問題。但（dàn）這（zhè）二種方（fāng）法又局限於大中型企業操作性員工，因（yīn）為它（tā）需要有良（liáng）好的工作（zuò）崗位設（shè）計與分析資料，並具（jù）備完（wán）善的員工（gōng）績效考核體係。

第（dì）三，從前（qián）瞻性（xìng）角度分析培訓需求。

隨（suí）著企業不斷發展，隨著員工在組織中不斷（duàn）成（chéng）長，即使員工目前的工作（zuò）績效是（shì）令人滿（mǎn）意的，也必須為輪（lún）崗做準（zhǔn）備（bèi）、為晉升做準備、或者為（wéi）適（shì）應工作的變化做準備，而提出新的培訓需（xū）求。

前瞻性（xìng）培訓需求評（píng）估模型（xíng）的優勢（shì）在於:它建立在未（wèi）來需求的（de）基（jī）點上，使培訓工作變被動為主動，更具（jù）戰略（luè）意（yì）義。可充分考慮企業發展（zhǎn）目標（biāo）與個人職業（yè）發展規劃的有效結合（hé），為組織（zhī）與個（gè）人發展準（zhǔn）備（bèi）一個結合點，這是開發與激勵員工（gōng）以及（jí）培養員（yuán）工對組織的歸屬感的有效（xiào）手（shǒu）段。這（zhè）種模（mó）型的局（jú）限性是（shì）:這種評（píng）估（gū）模（mó）型是建立（lì）在未來（lái）的基點（diǎn）上，因（yīn）此預測的準確度難免出（chū）現偏差。對培訓的（de）深廣度也較難把握（wò）。如果在使用該模型時（shí），沒有把員工的職業發（fā）展與企業發展結合好的話，員工在接受培訓後，在（zài）組（zǔ）織中無從發揮（huī）其才學技能（néng），那他(她)可能會"跳槽"。因此，這種評估模型（xíng）適用於（yú）那些企業未來需要的（de）高層管（guǎn）理與技術人才。